Marcel2

Marcel Kuhlmann


Nederland

De spanning tussen nuttigheid en waardigheid

Er is in organisaties een toenemend verlangen te bespeuren naar waardigheid, menselijkheid en maatschappelijk fatsoen. Dit uit zich in termen als ‘mooi’, ‘bezielend’, ‘schitterend’, ‘verbondenheid’, ‘plezier’. Geïnspireerde mensen gáan voor hun werk en presteren beter. Dat kan ik alleen maar beamen – mits men ook echt vanuit eigen wensen, wil en behoefte kan werken en leren. Plezier kun je niet van buitenaf opleggen. Dan wordt het een nieuwe, hippe parameter, toegevoegd aan het eenzijdige nuttigheidsdenken en de monomane focus op economische doelen.  Het ‘nieuwe presteren’ is vaak verhuld blauwdrukdenken, rendementsdenken in vermomming. De organisatie moet ‘lean’, maar wel met allemaal blije mensen. Over welk belang gaat het dan eigenlijk?
Nuttigheid en rendement winnen het nog steeds van waardigheid, óók in zelfsturende teams. Professionals komen daar beter tot hun recht, maar het uiteindelijk criterium is altijd nog de nuttigheid: de manier van werken levert meer rendement.

Veranderingsprojecten in organisaties negeren soms het kleine, het kwetsbare, het ongemakkelijke en het broze. De aandacht ontsnapt vaak naar het ‘daar en straks’, terwijl er in het ‘hier en nu’ nog zoveel te ontdekken en te leren valt. Ik wil graag het (inter)menselijke belichten, zeker daar waar het is ondergesneeuwd in key performance indicators, spreadsheets en organisatiedoelen. Er is echt niet zoveel nodig om samen met anderen tot betekenisvolle en zinvolle resultaten te komen – wanneer wij maar bereid zijn om kritisch na te denken over ons handelen en de effecten daarvan.

De klassieke manier om veranderingen door te voeren gaat uit van een lineaire benadering. Ik geloof meer in ‘viral change’: aansluiten bij spontane bewegingen. Dagelijks verandert er iets in organisaties. Mensen leren uit zichzelf, ongepland, zonder regisseur. Een wave in een stadion ontstaat ook niet via vooraf gemaakte afspraken. Wat ik doe, samen met de opdrachtgever, is die bewegingen opsporen, de connectiviteit versterken, het onderlinge contact bevorderen, zodat er variatie ontstaat en het gesprek over wat ertoe doet.
Elke situatie is weer anders. Er zijn geen organisatiemodellen of formats waarmee je problemen oplost. Ik vergelijk processen in organisaties wel eens met een relatie: weet je nog het moment waarop je elkaar ontmoette en verliefd werd? En het moment waarop je zei: we zijn een stel? Beschrijf eens het proces tussen het eerste en tweede moment?
In retrospectief is pas vaak goed te zien hoe het is verlopen. In organisaties is dat niet anders.